战略和运营方案是企业的龙头，是集成的“作战方案”。

战略和运营方案是企业的龙头，是集成的“作战方案”。华为将SP（战略规划）作为“主轮”，牵引公司重视长期战略，定时进行战略审视；同时，提高事务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划才能，加强区域、产品线和各部分的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到安排方针，到部分和岗位方针，到个人方针，完成系统的贯穿和联接，另外，这一系统的循环办理机制要完成与财务方案的联接与落地。

在华为，除了SP（战略规划）、BP（事务方案）之外，还有一个很重要的方案内容，便是PP（项目方案）。华为的中心事务是运营商事务，其运作办法以项目为单位，因此运营方案下沉至代表处，其表现为日常PP。

SP、BP、PP都包含“方案-预算-核算”的闭环办理，然后形成PDCA的办理运作进程。这三个要害事务环节的流程、安排与办理系统、东西及IT支撑的详细内容如图所示：

在华为区域安排或代表处，“方案-预算-核算”的运营办理系统贯穿于五个事务循环中（见下图）：

榜首循环为规划预算环，主要包含从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署今后就进入季度和月度的办理、月度预算更新等；

第二循环为猜测运营环，主要由综合运营会议、出售运营会议和交给运营会议三个要害会议构成；

第三循环为方案集成环，主要包含代表处的方案流程，从翻滚订货到翻滚要货，到出产收购，到运送发货，到翻滚到货，到工程安装方案；

第四循环为项目办理环，从项目机会到投标，到交给，到会款，到决算整个项目流程；

第五循环为绩效基线环，主要包含PBC方针分化落地和基线建设与维护两项作业。

华为各安排、各层级都会参加到SP/BP 的制订和分化进程中，以确保让每个执行者都能理解方针、目的、办法、规范和办法等。各安排参加SP/BP 分工，如图3-4 所示。

SP确定后，BP 怎么制订、分化和执行呢?图3-5 是运营方针制定与分化的流程，分别界定了事务负责人(如代表处的代表)与财经人员在此流程中的具体分工。